每一个工程项目的再次发生、发展和结束都有其内在的特点，按照工作性质及内容可区分为有所不同的阶段。而按照项目的时间顺序一般来说分成：项目的研发、项目的投标报价、项目的商务／技术谈判及合约签下、项目的前期打算、项目的继续执行、项目的缺失责任期以及项目的后评价七个阶段。前三个阶段归属于项目的经营阶段，后四个归属于项目的继续执行阶段。

国内的一些ＥＰＣ工程总承包项目继续执行下来，多数都出了Ｅ＋Ｐ＋Ｃ的管理结构，没很好的充分发挥ＥＰＣ工程总承包的管理优势。毕竟，问题的症结往往在于项目的前期策划，即一些工程总承包项目在开始阶段没展开科学的前期策划，导致ＥＰＣ工程项目总承包的管理优势没很好地发挥出来。工程总承包项目签下后的前期打算工作，往往得到企业、项目管理的组织甚至项目负责人的充足推崇，严重影响了项目的继续执行效果。

本文魏邦平习的角度，就前期策划的目的、内容和方法展开深入浅出地探究。１前期策划工作的目的和内容项目前期策划是以合约作为项目继续执行所遵循的原则并作为积极开展项目前期策划的依据和基础。通过调查、研究和搜集资料，在充分利用有数信息的基础上，环绕项目的总体目标和各阶段目标展开任务分解成，作好的组织和管理；根据任务分解成，配有有效地的资源；通过经济和技术等方面的科学分析和论证，找到构建项目目标的最佳途径，超过项目实行最佳效果。

在这个过程中，充分利用企业内部及社会有效地的资源，准确履行合同规定的责任与义务，为客户获取合同规定的服务，获得合同规定的经济效益。也就是说资源的配备既无法浪费，也无法紧缺，履行合同既无法超标准，也无法降低标准。

只有充份积极开展好前期打算工作，才能为总承包项目的顺利遵守，超过预期的目标奠下基础。项目的前期策划一定要以项目仅有生命周期为策划对象，环绕项目管理的工程质量、工程进度、成本效益、职业身体健康安全性、生态维护、风险管控等管理目标，展开有效地的资源配置、制订项目协商程序和规定，保证符合合约的誓约市场需求。同时，项目的前期策划内容中须要反映企业发展的战略市场需求，具体该项目在构建企业战略中的地位，通过对项目各类风险的分析和研究，具体项目部的工作目标、管理原则、管理的基本程序和方法。前期策划包括项目管理计划和项目实行计划，两项计划的顺利编成将为项目的顺利继续执行奠定较好的基础。

为作好前期策划，不应创建强有力的总承包项目的管理的组织，奠定合乎项目特点的管理模式，这是作好前期策划工作的基础。２项目前期打算关键工作表格项目前期打算关键工作表格还包括：①项目部的组织模式的确认；②项目主要负责人的确认；③合约关键条款的深入研究，熟知与掌控；④项目总体目标及分项目标的确认；⑤合约项下工作任务的分解成；⑥项目资源配有的分析与确认；⑦项目管理人员岗位职责的确认；⑧项目管理计划以及项目实行计划的编成；⑨项目管理计划与项目实行计划的审核；⑩项目分供方的确认；项目各种许可证的取得；项目动员计划的编成。３前期打算工作核心内容及作法３.１项目部的组织模式的确认。

１）项目部模式确认的依据：要想要作好项目，必需确认好项目的管理模式，这是项目管理的关键问题。要制订好项目管理模式，首先要分析项目的建设规模、工程特点、技术难度、人力资源和项目实行条件，其次要理解建设方的管理模式，确切建设方的组织机构和任务分工，创建比较不应的管理交流渠道，然后才能制订总承包的高效管理模式。

２）国际上一般来说使用的的组织模式：①矩阵式的组织架构，一般来说用于于大型、特大型以及技术工艺简单的总承包项目；②直线职能式，一般来说用于于中小型项目。３）煤炭工程总承包项目一般来说使用的模式：煤炭总承包项目大部分是选煤、运输仓储等工程，项目工艺非常简单，项目的规模并不大，宜使用直线职能式，的组织模式简练，流程较短，工作效率低；对于矿井、露天矿以及电力等其他大型工业项目宜使用矩阵式项目的组织模式。４）项目经理部主要部门的设置及关键岗位。主要部门的设置：一般来说对于矩阵式的组织模式设置设计部、采购部、工程技术部、质安部、合约部、财务部、试车部以及综合部；对于直线职能式的组织模式一般来说设置设计部、采购部、工程部、综合部。

关键岗位：项目经理、总工程师、设计经理、订购经理、施工经理、试车经理、计划工程师、质量、安全性、合约、支出、材料等工程师、酬劳触工程师、会计师以及各个涉及专业的技术工程师。煤炭总承包项目一般来说设置的关键岗位：项目经理、设计经理、订购经理、施工经理、计划工程师、质量工程师、安全性工程师、以及项目必须的各个涉及专业的技术工程师。５）项目部的编成。

人员编制根据合约誓约以及目标确认后的任务分解成来确认。①大型项目：２０～４０人；②中型项目：１０～２０人；③小型项目：５～１０人。３.２项目主要负责人的确认。总承包项目的还款必须适合的的组织体系不作确保，一个完备的的组织体系的创建关键在于核心团队的建设，即项目主要负责人的指定是创建的组织保证体系的关键。

因此项目经理的自由选择尤为重要。３.２.１项目经理不应不具备的条件。

１）具备国家登记建造师或国际等同于的供职职业资格人员，并对所在企业具备较高的忠诚度，熟知本企业的资源能力。２）熟知工程总承包项目管理专业技术，管理流程，熟知项目生命周期的全过程，熟知合约商务、法律法规等涉及科学知识。３）具备反感的事业心，高度的责任感，真抓实干的作风，秉承较好的职业道德。

４）具备较强的的组织、协商交流能力，擅于处置项目各个涉及方的关系。５）具备较好的人格魅力，团队合作建设能力。

３.２.２确认项目经理人选的工作流程。１）引荐：以主管项目的职能部门居多，按照项目经理的供职条件征询各方意见，获取项目经理候选人。２）资格审查：由人力资源部联合，项目主管部门因应，其他涉及部门参与对候选人展开资格审查，报总经理办公会批准后。

３）确认：各个经过审查的候选人根据早已签订的项目合约为基础，作出项目实施方案，由项目主管部门联合对实施方案展开评估评审，将结果报总经理办公会审查批准后。４）重大项目对拟任人展开审批。５）公司下月任命文件，确认项目经理供职。３.３合约关键条款的深入研究、熟知与掌控解读。

合约是项目继续执行的基本准则和大纲，它具体了业主与承包方的责、权、利。充份地熟知合约，掌控合约是顺利还款的前提。全体项目部人员必需熟知工程项目的主要情况，还包括：工程项目的规模、概况，项目的建设背景、环境条件、总费用包含、工程内容、建设项目的性能指标以及建设方的组织机构和管理模式等，而且研究、熟知合约涉及文件，理解业主关心和优先考量的事项，在有可能和合理的范围内尽可能（或重点）不予符合，获得业主的接纳，将不利于后期的合作和获得更好的反对；研究潜在风险的可能性，采行风险评估和适当的防控措施，将项目风险置放掌控范围内，提升项目顺利的可靠性，因此研究、熟知与掌控合约对项目的顺利继续执行至关重要。３.３.１必须掌控的合约主要内容。

１）工作范围：主要弄清楚承包商与业主的工作界面，明晰必须积极开展的工作，理解业主必须获取的条件，做既无法责任缺陷，也无法超范围的积极开展工作。２）标的物所必需超过的各种性能指标：还包括就经济的、技术的、产量的、质量的等等，既无法提升性能考核指标的标准，也无法降低标准。例如选煤厂必须超过的性能考核指标，煤炭物料运送以及仓储所必须超过的性能指标。

３）主要工艺技术及关键设备参数以及主要建筑构筑物的参数：工艺技术路线是合格产品的可靠保证；关键设备的参数性能对工艺技术路线可靠性起最重要起到。主要建筑构筑物是构建项目整体功能不可缺少的关键因素之一。４）必须业主审核的文件：搞清楚必须业主审核文件的内容与拒绝，还包括项目管理计划、专责工程进度计划、竣工验收计划、关键岗位人员、月工程量竣工验收证实等等，保证工作的合规性。

５）项目的缴付计划及条件：掌控缴付拒绝及条件，及时索取工程款，做如期没收工程款，承托项目的顺利开展。６）项目的费用表格及更改：理解掌控项目的费用包含结构、综合单价体系、价格调整的原则，作好项目的费用掌控，掌控更改原则，作好更改的管理与赔偿。７）罚则：熟知掌控债权人的情形，范围，罚款的细则以及拆分总罚款的下限。

希望防止债权人的再次发生，很大限度的增加损失。８）竣工验收：熟知竣工验收的原则、方法指标以及妥协接管的限度与条件。

９）质量缺失责任期的责任：熟知承包方在缺失责任期的责任义务，获取有效地及时的服务，让业主失望，很大限度减少违约责任，增加损失。１０）合约的还款已完成：熟知掌控合约还款已完成的条件，大力增进合约长时间续约条件的达成协议，已完成项目的工作，主动中止双方的责任，避免法律风险。３.３.２分析掌控合约的方法。

１）根据项目经理部的的组织架构及关键岗位人员的职能职责，将熟知掌控合约内容的任务分解成实施到部门以及关键岗位人员。２）责任人深入研究自学涉及合同条款，构成对工作内容的解读与掌控。３）的组织开会交流研讨会，统一认识与解读，对合同条款规定的各个分项工作的责权利达成协议共识，构成统一准确的解读。４）根据证实达成协议共识的合约内容，更进一步核准分项目标，按照分项目标展开任务分解成，落实工作责任。

３.４项目总体目标及分项目标的确认。项目的目标是继续执行项目的导向，必需提早制订好工作所要超过的目标，这些目标还包括项目的总目标和分项目标。项目管理和工程建设符合业主的拒绝，构建项目高可靠性，可操作性，构建项目仅有生命周期低成本，为企业建构较好的经济效益。

１）项目总目标的确认。根据合约的拒绝以及公司的涉及规定确认项目的总目标。总目标一般来说还包括如下指标：①项目ＨＳＥ目标：零事故、零污染、确保工程人员的身体健康，无根本性伤亡事故，国际上一般来说设置无人工时损失的时长；②工期指标：按照合约工期；③经济指标：按照公司批准后的项目支出，以及贴现账款的拒绝；④技术指标：按照合约拒绝构建项目工艺先进设备可信，超过项目竣工验收标准。２）总承包项目管理的分项目标确认。

根据合约拒绝以及项目的总体目标确认分项目标。还包括：①项目质量目标，保证各项技术指标超过合约拒绝，设计质量合格率为１００％，设计方案先进设备、合理、经济、简单；订购质量合乎设计拒绝，符合国家和行业现行的技术标准和规范；工程施工质量合格率为１００％，试车和投产一次顺利；②项目工程进度目标：制订各阶段工程进度计划与措施，如期超过各阶段的里程碑计划；③项目费用目标：项目建设投资在高效率范围内，不多达项目审核值，类似情况不多达项目审核额的１０％，通过方案优化，节省项目投资；④项目质量缺失期目标：及时获取较好服务，如期完结缺失责任期，零赔偿；⑤项目经济考核指标：已完成成本费用、利润、收益以及项目回款等指标拒绝。３.５合约项下工作任务的分解成。项目经理部主要成员在研究、熟知和掌控合约的基础上，项目经理应当的组织项目主要干系人对合约项下的工作任务展开分解成，分解成详尽的基本单元，并给每个基本单元规定各自的账目编码，便于展开费用／工程进度综合掌控。

典型的分解成集中于在项目工作分解成和项目的的组织分解成。３.５.１项目的工作分解成。

１）典型的项目工作分解成结构ＷＢＳ（ＷｏｒｋＢｒｅａｋｄｏｗｎＳｔｒｕｃｔｕｒｅ），以族谱的形式将整个项目自上而下地逐级分解成更加详尽的若干级别和层次，对于大型项目可分成三级：①第一级，一般来说按照单位工程作为单元，如工艺生产装置、辅助生产设施、公用工程等；②第二级，按照分部工程区分，例如结构、给排水、电气、通风采暖、管道、设备、仪表、确保、装饰翻新等；③第三级，按照子分部工程，例如基础、地面、室内自来水、室外灌溉、室外电力、配电室等。２）项目工作分解成结构的代码和编码系统：为了便于对分解成后的项目工作展开有效地的管理和掌控，必须制订一套互相协商又合乎逻辑的代码和编码系统，其中每个单项代码代表一项明确工作或费用，而把一个个代码按照一定规律汇聚的编码系统则可以要求该项目工作分解成结构中的类别和级别，系统中的每一个编码都代表项目中某项唯一的工作。

３.５.２项目的的组织分解成。１）项目的的组织分解成是为了将工作分解成任务实施到涉及的部、室和专业组，必须展开项目的的组织分解成，并且要与项目的工作分解成结构和编码相互对应。项目的组织分解成的原则是既要确保工作必须，又要节省人工时费用，一般分成：①公司本部的项目的组织机构；②现场施工管理的组织机构。

一般来说根据项目的规模大小、复杂程度、专业协作条件关系等因素，要求采行集中于或集中的的组织形式。对于大型简单项目，在设计和订购阶段，一般来说使用集中于办公的方式便于专业之间的及时交流；中小型项目使用集中在所属职能部门，但是项目经理部的主要成员如项目经理、掌控经理、设计经理、订购经理、施工经理等人员仍必须集中于办公，充分利用人力以节省工时。２）典型的项目的组织分解成结构和编码不应对应项目的工作分解成结构来创建，项目的每项工作都要实施到公司的一个部、室的一个专业的组织，无法遗漏也无法把一个工作反复委派给一个以上的专业部室。工程公司一般按照公司、部、室和专业组四级重新组建。

３）项目工作分解成结构和的组织分解成结构的矩阵式关系。项目工作分解成结构中的每项基本任务单元（记账码）由对应的的组织分解成结构中的基本的组织单元（专业组）来已完成，该专业组在已完成该项任务时既要拒绝接受项目组的管理，确保项目工作的工程进度和费用支出目标，又要拒绝接受部、室的管理，确保工作的质量目标。这样，项目的工作分解成结构和的组织分解成结构构成矩阵式关系。３.６项目资源配有的分析与确认。

１）人力资源：根据项目的总体目标以及项目部的的组织架构和职能职责，确认满足条件的项目部人员。２）设备设施：根据项目实行计划配有继续执行项目所需的设备设施。

３）资金：根据项目实行计划以及收支计划合理安排资金计划。４）工作软件：根据合约拒绝以及工作任务，配有工作软件体系。

５）制度体系；根据公司制度规定融合项目的特点以及合约拒绝创建项目管理制度体系，编成各项制度。６）标准规范及法律法规：根据合约拒绝创建标准规范及法律法规目录表格。７）其他资源：为了顺利还款所必须的其他资源。

３.７项目管理人员岗位职责的确认。根据确认的管理模式，制订项目管理的的组织机构，正式成立以项目经理为第一负责人的项目部，对总承包项目实行整体管理，项目部根据具体情况另设若干职能管理部室，为项目实行获取综合的、职业化的管理和服务。

根据项目管理目标以及任务分解成制订关键人员的岗位职责。１）项目经理岗位职责。还包括：①根据公司的许可，全面负责管理从项目的动工前的打算，项目继续执行阶段的设计、订购、施工、试车以及竣工验收，项目的后评价等各个阶段的全过程管理；②根据合约，充分利用企业及社会资源作好项目的管理计划以及项目实行计划的编成；③细化公司确认的总体目标并确认设计、订购、施工，试车、竣工验收各个阶段的经济技术酬劳触质量、ＨＳＥ等分目标；④根据合约拒绝及公司发布命令的目标责任书确认项目经理部的的组织模式、创建的组织架构、确认岗位职责、配备人力资源、编成项目规章制度；⑤积极开展项目继续执行阶段的的组织管理工作，协商业主、分包商等各个涉及方的关系；⑥遵守一岗双责，积极开展好项目现场的党建工作。

２）总工程师岗位职责。在项目经理许可范围内全面负责管理项目的技术管理与的组织工作。根据项目的总体目标，的组织编成项目的技术目标、指标；的组织编成项目的工艺方案及关键设备参数的确认；的组织审议施工的组织设计以及根本性技术方案；的组织编成试车方案；的组织编成项目质量计划；的组织编成项目管理制度。３）设计经理岗位职责。

在项目经理许可范围内，全面负责管理项目的设计工作；负责管理项目设计计划的编成、实行、掌控、组织协调工作；保证设计工程进度质量耗资技术标准符合合约拒绝。４）订购经理岗位职责。负责管理项目设备订购和物流计划的编成实行、掌控、的组织、协商工作。

负责管理设备材料的监造、催交运输检验、接管、交给工作；保证设备材料的订购质量、工程进度、费用符合项目的总体拒绝。５）施工经理岗位职责。负责管理项目施工的组织设计的编成、实行、掌控、组织协调工作。保证项目现场施工进度、质量符合合约拒绝。

６）计划工程师岗位职责：负责管理项目总体工程进度计划的编成、掌控、分析、调整。编成项目的月、周工程进度计划。已完成统计分析报告工项目掌控与决策。７）酬劳触工程师岗位职责：负责管理项目费用计划的编成，掌控，调整，协商。

编成项目的费用工程进度报告，项目收支计划的编成，项目更改的管理，项目部费用支出的掌控、调整。项目费用统计分析报告。８）安全性工程师岗位职责：负责管理项目的安全性管理工作。监督检查项目的设计订购施工驾车各个阶段的安全性工作。

负责管理ＨＳＥ计划的编成、掌控；安全性报告的编成。９）质量工程师岗位职责：负责管理项目现场质量计划的编成、实行、掌控、协商。根本性质量事故的的组织处置，项目的质量审定。３.８项目管理计划以及项目实行计划的编成。

项目管理计划是工程总承包企业对总承包项目实行管理的最重要内部文件，是编成项目实行计划的基础和重要依据。项目实行计划是对构建项目目标的明确和深化，对项目的资源配置、费用、工程进度、内外模块和风险管理等制订工作要点和工程进度控制点。１）项目管理计划编制依据：①总承包项目的合约；②总承包项目的可行性研究报告；③总承包项目业主的招标文件和技术商务交流会议纪要；④与总承包项目有关的国家有关规定、规范及标准；⑤总承包项目建设环境及市场条件分析资料；⑥总承包项目业主获取的其他与项目有关的信息；⑦总承包企业管理层的决策意见。

２）项目管理计划的内容：①总承包项目的工程概况；②总承包项目的合约模式；③总承包项目的环境条件和工程特点分析；④总承包项目的管理目标；⑤总承包项目实行遵循的基本原则；⑥总承包项目的管理模式；⑦总承包项目管理的的组织架构；⑧总承包项目设计使用的规范、标准、以及竣工验收标准；⑨总承包项目投保的保险种类费率，国家的税收规定及税务策划；⑩总承包项目的资源配置；总承包项目风险因素的分析、评估以及防止对策；总承包项目信息的交流与组织协调；⒀总承包项目不可抗力再次发生的应付与处理。３）项目实行计划编制依据：①批准后的总承包项目管理计划；②总承包项目合约誓约以及国家强制性标准的拒绝；③总承包项目建设环境、市场条件的调查资料；④总承包项目的目标责任书；⑤总承包项目涉及的国家法律法规以及行业标准；⑥企业对总承包项目管理的规定。４）项目实行计划内容：①总承包项目的工程概况；②总承包项目的年度目标分解成；③总承包项目的总体实施方案还包括设计、订购、施工、试车的计划以及继续执行策略；④总承包项目设计、订购、施工、试车等分项目标；⑤总承包项目的质量、ＨＳＥ、工程进度、费用掌控、文件管理计划以及继续执行策略；⑥总承包项目的动员计划及继续执行策略；⑦总承包项目的费用支出计划；⑧项目经理部员工的考核办法及薪酬分配办法；⑨总承包项目质量缺失责任期的继续执行计划与策略；⑩总承包项目的工程款的收支计划（如跨年度制订每年收支计划）；总承包项目的风险管控方案；总承包项目制度体系建设计划；总承包项目管理系统化、集成化拒绝。

３.９其他。３.９.１项目管理计划与项目实行计划的审核。

１）项目管理计划由企业总部编成并审查批准后。２）项目实行计划由项目经理的组织编成由企业总部批准后，报业主审核。

３.９.２项目分供方的确认。１）按照国家招投标法以及企业招投标管理办法自由选择分供方。２）按照合约拒绝及企业管理层决策，编成资格预审文件并对分供方展开资格预审（如果合格的分供方符合招标拒绝可以不展开资格预审）。３）编成招标文件并展开公开招标或邀招标。

４）根据评标结果请示公司管理层展开决策。５）公布中标通知书。

６）展开合约谈判并签订合同。３９３项目各种许可证的取得。按照国家建筑法及涉及规定办理理应承包商申请人的各种许可。

３.９.４项目动员计划的编成。１）人力动员计划编制：根据项目总体专责工程进度计划，项目各个阶段的任务分解成及目标编成。２）机具动员计划编制：根据项目总体专责工程进度计划，融合施工分包商编成的机具动员计划。

３）临时设施方案的编成：根据项目管理计划，继续执行计划编制。４）项目现场的打算：已完成项目的五通一平，以及涉及许可证的办理。４结语ＥＰＣ项目工程总承包的前期策划阶段是建设项目中最重要的管理阶段，策划水平的强弱体现了企业项目管理能力的高下。

对于工程公司来说，作好ＥＰＣ项目的前期策划，不利于公司提升项目中标率，更进一步开拓市场、不断扩大业务渠道，从而提高公司的整体竞争力。笔者根据自己多年的工作经验详尽地讲解了项目前期策划的目的、内容和方法，以期较好地构建项目运营的最终目标，为增进企业的经济发展获取确保。.。

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